피플웨어에 이어 다시 한번 사람의 중요성을 다룬 책이다. 주인공이 일지 형태로 일화들을 정리해 둔것은 책을 이해하는데 많은 도움이 된다.
프로젝트의 성공은 쉽지 않은 도전은 확실하다. 이렇게 똑똑한 사람들이 성공을 위한 책을 쓰는 것을 보면 어렵다는 얘기를 우회적으로 쓰는거 같다.
우리 팀에 적용해서 생각을 해보았다. 촉매!! 우리 팀에는 촉매역할을 할 사람이 필요한 걸까? 랩전체에 여자 개발자가 없어서(only one) 분위기 썰렁한 감이 있다. 올해는 촉매 역할을 할수 있는 사람이 우리 팀에 들어오면 좋겠다.
압력(갈굼)의 효과
- 스트레스를 받은 사람들은 머리가 돌아가지 않는다
- 초과근무 시간의 증가는 생산성 감소 기법이다.
- 단기단에 가하는 압력과 초과근무는 사람들을 집중하게 만들고 일이 중요하다는 느낌을 주기 때문에 유용한 전술이 될 수 있지만, 압력을 장기간에 걸쳐 가하는 것은 언제나 실수하는 것이다.
- 관리자가 압력을 가하는 이유는 그가 할 일이 없거나 아니면 대안 실행에 엄두가 나지 않기 때문이다.
- 끔찍한 생각 : 압력과 초과근무 시간을 실제 이유는 프로젝트가 실패하더라도 모든 사람들이 최선을 다한 것처럼 보이기 위해서일 것이다.
애매모호한 명세서
- 명세서에 나타난 애매모호함은 시스템의 여러 이해당사자들 간에 해결되지 않은 마찰이 있음을 의미한다.
- 입력과 출력에 관한 완전한 개수를 포함하고 있지 않은 명세서는 출발에서부터 실패한 것이다. 간단히 말해 명세서 작업을 시작하지도 않은 것이다.
- 아무도 당신에게 명세서가 엉망이라는 것을 말해 주지 않는다. 사람들은 명세서를 탓하기보다는 자신을 탓하는 경향이 있다.
마찰
- 개발 작업에 여러 이해 집단이 연관되어 있을 때는 언제나 서로 모순되는 관심사가 있기 마련이다.
- 시스템을 구축하고 설치하는 분야는 특히나 마찰이 일어나기 쉬운 분야이다.
- 대부분의 시스템 개발 조직은 마찰 해결 기술을 가지고 있지 않다
- 마찰은 존중되어야 한다. 마찰이 비전문적인 행위를 나태내는 것은 아니다.
- 모든 사람들의 승리 조건은 존중될 것이라고 미리 선언한다. 그리고 그러한 승리조건이 모든 면에서 명확하게 되도록 보장한다.
- 협상은 어렵지만 중재는 쉽다.
- 승리 조건이 상호 배타적인거나 부분적으로 배타적일 때 양자는 마찰을 해결하기 위해 중재 과정을 거치게 된다는 것을 미리 합의해 정한다.
- 기억하라. 우리는 모두 같은 편이다. 다른 편이 있다면 그것은 문제 그 자체일 뿐이다.
촉매자의 역할
- 촉매적인 성격이라는 것이 있다. 그런 사람은 팀이 형성되고, 결속되고, 건전하고, 생산적이 되도록 매개함으로써 프로젝트에 기여한다. 촉매자가(주로 다른 많은 일을 하지만) 아무 일도 하지 않더라도 그들의 역할은 중요하고 가치 있다.
- 중재는 촉매적인 역할에 있어서 특별한 경우다. 중재는 조금만 투자하면 배울 수 있는 것이다.
- 시작을 위한 작은 의식인, "제가 중재해도 될까요?"는 마찰 해결에 있어서 중요한 첫 걸음이다.
투입 인력의 수
- 초기에 인원을 과다하게 투입하면 프로젝트 팀은 중요한 설계 활동을 간단하게 해버리는 경향이 있다.
- 설계가 완성되기 전에 많은 사람들에게 작업을 나눠주면, 사람들 간의 인터페이스와 작업 그룹 간의 인터페이스가 많아 진다.
- 이것은 상호의존성, 회의시간, 재작업,초조감을 증가시킨다.
- 이상적인 인력 투입을 위해서는 대부분의 프로젝트에 소규모 핵심 팀을 운영하게 하고, 프로세스 후반에 상단한 수의 사람들을 추가 투입한다. (늦게는 스케쥴상 마지막 6분의 1이 될 때에 투입한다)
- 놀라운 발견 : 공격적인 스케줄에 매인 프로젝트는 좀더 타당한 스케쥴을 따랐을 때보다 프로젝트를 끝내는 데 더 오래 걸린다.
프로젝트의 성공은 쉽지 않은 도전은 확실하다. 이렇게 똑똑한 사람들이 성공을 위한 책을 쓰는 것을 보면 어렵다는 얘기를 우회적으로 쓰는거 같다.
우리 팀에 적용해서 생각을 해보았다. 촉매!! 우리 팀에는 촉매역할을 할 사람이 필요한 걸까? 랩전체에 여자 개발자가 없어서(only one) 분위기 썰렁한 감이 있다. 올해는 촉매 역할을 할수 있는 사람이 우리 팀에 들어오면 좋겠다.
압력(갈굼)의 효과
- 스트레스를 받은 사람들은 머리가 돌아가지 않는다
- 초과근무 시간의 증가는 생산성 감소 기법이다.
- 단기단에 가하는 압력과 초과근무는 사람들을 집중하게 만들고 일이 중요하다는 느낌을 주기 때문에 유용한 전술이 될 수 있지만, 압력을 장기간에 걸쳐 가하는 것은 언제나 실수하는 것이다.
- 관리자가 압력을 가하는 이유는 그가 할 일이 없거나 아니면 대안 실행에 엄두가 나지 않기 때문이다.
- 끔찍한 생각 : 압력과 초과근무 시간을 실제 이유는 프로젝트가 실패하더라도 모든 사람들이 최선을 다한 것처럼 보이기 위해서일 것이다.
애매모호한 명세서
- 명세서에 나타난 애매모호함은 시스템의 여러 이해당사자들 간에 해결되지 않은 마찰이 있음을 의미한다.
- 입력과 출력에 관한 완전한 개수를 포함하고 있지 않은 명세서는 출발에서부터 실패한 것이다. 간단히 말해 명세서 작업을 시작하지도 않은 것이다.
- 아무도 당신에게 명세서가 엉망이라는 것을 말해 주지 않는다. 사람들은 명세서를 탓하기보다는 자신을 탓하는 경향이 있다.
마찰
- 개발 작업에 여러 이해 집단이 연관되어 있을 때는 언제나 서로 모순되는 관심사가 있기 마련이다.
- 시스템을 구축하고 설치하는 분야는 특히나 마찰이 일어나기 쉬운 분야이다.
- 대부분의 시스템 개발 조직은 마찰 해결 기술을 가지고 있지 않다
- 마찰은 존중되어야 한다. 마찰이 비전문적인 행위를 나태내는 것은 아니다.
- 모든 사람들의 승리 조건은 존중될 것이라고 미리 선언한다. 그리고 그러한 승리조건이 모든 면에서 명확하게 되도록 보장한다.
- 협상은 어렵지만 중재는 쉽다.
- 승리 조건이 상호 배타적인거나 부분적으로 배타적일 때 양자는 마찰을 해결하기 위해 중재 과정을 거치게 된다는 것을 미리 합의해 정한다.
- 기억하라. 우리는 모두 같은 편이다. 다른 편이 있다면 그것은 문제 그 자체일 뿐이다.
촉매자의 역할
- 촉매적인 성격이라는 것이 있다. 그런 사람은 팀이 형성되고, 결속되고, 건전하고, 생산적이 되도록 매개함으로써 프로젝트에 기여한다. 촉매자가(주로 다른 많은 일을 하지만) 아무 일도 하지 않더라도 그들의 역할은 중요하고 가치 있다.
- 중재는 촉매적인 역할에 있어서 특별한 경우다. 중재는 조금만 투자하면 배울 수 있는 것이다.
- 시작을 위한 작은 의식인, "제가 중재해도 될까요?"는 마찰 해결에 있어서 중요한 첫 걸음이다.
투입 인력의 수
- 초기에 인원을 과다하게 투입하면 프로젝트 팀은 중요한 설계 활동을 간단하게 해버리는 경향이 있다.
- 설계가 완성되기 전에 많은 사람들에게 작업을 나눠주면, 사람들 간의 인터페이스와 작업 그룹 간의 인터페이스가 많아 진다.
- 이것은 상호의존성, 회의시간, 재작업,초조감을 증가시킨다.
- 이상적인 인력 투입을 위해서는 대부분의 프로젝트에 소규모 핵심 팀을 운영하게 하고, 프로세스 후반에 상단한 수의 사람들을 추가 투입한다. (늦게는 스케쥴상 마지막 6분의 1이 될 때에 투입한다)
- 놀라운 발견 : 공격적인 스케줄에 매인 프로젝트는 좀더 타당한 스케쥴을 따랐을 때보다 프로젝트를 끝내는 데 더 오래 걸린다.
